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没有风险资本如何获利

就在几天前,我和一位朋友和创始人通电话,他经营着一个直接面向消费者的营销平台,在过去的一年里,我在用户获取上投入了相当大的精力。随便,我建议他应该与我的一位前同事一起工作,他是增长营销的天才,可能会将他的客户获取成本 (CAC) 降低25% 以上。他毫不犹豫地回答了一下: “我不想花它。我们需要关注盈利能力 -- 我们的核心产品 -- 而不是增长。“

“你什么意思?你有超过两年的跑道,” 我说。“当然,您可以负担得起一些营销和实验。”

“不,” 他回答。“我们真的在深入研究我们的核心产品,价值主张,并实现我们的单位经济对盈利的影响。我们正在削减一切不是绝对和根本的核心。“

他并不孤单。在过去的几个月里,一种不同的曲调开始在硅谷播放,恐怕在世界各地的科技中心也开始播放。随着WeWork的IpO失败和OYO的金融通胀丑闻转化为软银损失超过20亿美元,过去十年颁布的 “不惜一切代价增长” 或 “以资本为武器” 的心态开始显示出其他裂缝。IpO后,Uber和Lyft亏损数十亿美元,而且仍然无利可图,似乎看不到尽头。卡斯珀 (Casper) 的IpO失败了,而其他没有这样做的公司 (例如peloton的公司) 充其量也乏善可陈。

随着风险资本家的撤退,这就必须使创始人更加保守,并专注于盈利能力,以免冒失败的风险,这通常意味着削减公司的核心产品,并缩减所有其他昂贵的研究或差异产品线。此外,创始人需要尽可能削减开支,并确保对所有相关业务成本进行适当的核算。

关注核心产品

让我们回到几天前的谈话。与我交谈的创始人反复提到,要专注于核心产品和核心价值主张,不要从事更多的投机或实验性项目。在关注盈利能力的过程中,他具体指的是什么?

随着初创公司的成熟超越其初始产品,创始团队将承担新的项目,研究机会和投机性的,亏损的业务线,以进一步推动增长。从本质上讲,企业家和创始人都很好奇,并希望探索不同的机会来发展自己的业务。实际上,他们通常宁愿破坏自己,也不愿看到别人这样做。然而,当专注于盈利能力时,创始人可能希望大幅削减或关闭亏损的实验研究项目,甚至是不符合公司重点的非核心业务线。

但是,作为创始人,您如何决定什么是核心,什么不是?例如,一个新的研究项目可能是您的下一代核心产品,但还有很多年的时间。你如何决定切什么和不切什么?

简单的方法是问自己: 它是否与您的最低可行产品 (MVp) 有关?MVp是最简单,最基础的产品,可以满足目标客户群的核心价值需求。在分析什么是核心,什么不是核心时,请参考您的MVp,并确定哪些研究项目甚至整个业务线是必不可少的。

一旦确定哪些项目和业务线不是必不可少的,就对缩减这些项目是否有利于短期内的盈利进行彻底的分析和核算。通常,这些类型的战略变化可能会产生重大的利益和影响。

削减开支并专注于问责制

在一个充满风险资本的世界里,很容易忘记你的支出和账户。就在几年前,我经常被其他资金雄厚的初创公司失去潜在的员工,这些初创公司提供瑜伽课、免费进餐和其他有时离奇的福利。

由于这些时代似乎即将结束,创始人需要积极主动。首先,他们应该努力削减公司的所有非核心费用和杂项费用。这包括解决诸如办公空间,福利计划,收费帐户,旅行和其他杂项费用等问题。

不过,你在这里必须小心。保持公司的文化是最重要的考虑因素。如果您确实选择削减某些特权或福利,请向同事解释为什么,集中其他激励措施,并寻求保留他们最珍视的福利。

此外,控制成本的最有效方法之一是准确了解您的会计记录。根据Indinero的说法,许多创始人未能尽早掌握会计的关键重要性,并随着公司的成熟而付出高昂的代价。解决此问题的最简单方法是聘请兼职首席财务官,或者如果事实证明这太昂贵,则聘请诸如AccountingDepartment.com之类的远程服务,该服务提供更灵活的费率。

加速您的盈利能力

随着风险投资者从早期公司融资中撤出,创始人越来越关注盈利能力,以此作为确保其长期成功的一种手段。也就是说,创始人可以缩减非核心业务职能和研究项目,以节省资金并提高利润。此外,他们可以削减非必要的福利和费用,同时进行彻底的会计和记录审计。选择权在你。

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