你站在一家繁忙的租车公司的办公桌前。“你有车吗？” 你问。
“让我们看看，” 特工说，敲键盘。“我们即将迎来一个假日周末。.。系统显示需求通常会在明天达到峰值。也就是说，天气模式可能会破坏预订。我看到今天下雨的机会20%。”
你看了一眼你的手表。“对。任何一辆车都可以。”
“有趣的是，尽管有租车热潮，但我们今年的预订量还是稳定的。我们觉得我们服务于市场上根本不同的需求。“
“好的。你有车吗？”
“我会告诉你发生了什么变化，” 经纪人说。“我们现在可以在线获得近73% 的预订，取消率只有5%。”
在这一点上，你很恼火。你有一个目标 -- 租一辆车 -- 但你没有得到你需要的一个答案: 有租车吗？
当谈到组织高层的沟通时，我经常看到类似的动态。首席执行官需要领导团队提供特定类型的信息，但他或她的高管将这种见解掩盖在毫无意义的指标和绒毛之下。混乱的结果，阻止执行和协作。
为什么会出现这种情况？太多的高管高估了首席执行官对详细功能数据的理解和渴望。许多最好的首席执行官都是通才，他们在大多数职能领域都缺乏深厚的专业知识。如果他们在市场营销、销售工程师等单一部门的队伍中晋升，他们很可能只在这一领域拥有专业知识。
因此，首席执行官依靠高管来分析功能数据并提供他们对其的解释-而不是发送大量原始信息，并期望所有知情的首席执行官将其发布。
作为一名高管，那么，把信号和噪音分开，并以一种有助于他或她领导的方式编辑你与首席执行官的沟通，这是你工作的一部分。这里有三个这样做的技巧。
1.牢记大局。
首席执行官负责大局，平衡股东、客户和员工的需求。因此，抵制诱惑，将首席执行官拖入香肠中-制作部门运作方式的细节。相反，请简要了解您的部门如何跟踪其目标。专注于这些目标如何支持公司的整体目标，以及它们如何与其他部门的目标整合。
2.关注未来。
你的首席执行官是，或者应该是，面向未来的。这项工作需要预测公司的业绩，首席执行官必须每个季度带着短期和长期计划去董事会。这意味着首席执行官希望听到您对未来绩效的预测，而不是您部门的日常细节。然而，首席执行官收到的唯一面向未来的信息往往来自销售团队，而其他部门则冒着提交缺乏前瞻性洞察力的长期历史报告而使自己变得无关紧要的风险。
3.当你需要的时候寻求支持。
与其简单地向首席执行官传递信息，不如走得更远，确定他或她如何帮助消除你面临的任何障碍。虽然这个职位的个人可能无法完全掌握你部门的技术方面，但他们可以提供价值。只有首席执行官才能缓解部门之间的冲突，并将资源分配到最需要的地方。此外，首席执行官可以利用他或她的人脉来引进外部专业知识或为你敞开大门。但是，如果您不清楚自己的需求，甚至首席执行官也无法有效地提供帮助。
总而言之，当高管和首席执行官沟通不好时，组织就会陷入困境。部门目标高于公司目标，导致错位和绩效分散。
毕竟，aCEO学会用销售生产率衡量销售部门，用营销ROI衡量市场部门，用产品产量衡量产品开发团队等。虽然这些都是重要的指标，但它们并不能抓住大局。每个部门都变得更加孤立，所做的工作可能不支持更广泛的公司战略。
因此，在下一次与首席执行官的交流中，请使用这些技巧来保持沟通的重点和相关性。你将增加你对公司的价值，并支持它的整体成功。