当新技术驱动的玩家开始从各个方面蚕食您的业务时，答案比 “适应或死亡” 更为复杂。在竞争迫使你这样做之前，你需要对你的业务应用一种 “从内部中断” 的方法。
《华尔街日报》去年7月发表了一篇关于 “濒临灭绝的首席执行官的焦虑: 我有多少时间？”它研究了为什么2017年上半年有20位《财富》500强的首席执行官离开了他们的公司。在20位首席执行官中，有12位因 “行业动荡” 而离职，其中包括新技术和竞争对手的新贵。他们无法确定如何转变业务和创新以克服行业动荡。
不要成为那些首席执行官之一。以下是四种内部中断模型，它们提供了更明智的前进方式:
重定向
第一种模式可能是风险最大的，它需要大量的资本，这是一家陷入困境的公司可能没有的。即使有了资本，成功也取决于有效地将其重定向到正确的数字转型战略中。
行动中重定向的一个典型例子是梅西百货 (Macy's)，他是零售业最严重中断的领域之一的资深参与者。很少有大型零售商能优雅地度过电子商务风暴，但有些零售商设法改变了战略，将投资从实体转向数字。到2018年结束时，梅西百货的营业地点将比2014年少25% 个，这是一个激烈的举动，表明它拥有彭博社所说的 “对数字威胁的存在性最坚定的把握”。
在2017年1月，梅西百货 (Macy's) 宣布，其正在进行的重组计划 (包括关闭商店和裁员10,000名员工) 将为其节省约5.5亿美元。梅西百货 (Macy's) 声称将其中的2.5亿美元用于数字战略，并从早期计划中节省了资金。
自我竞争
我们的第二种模式意味着您成立了一家全资、独立的公司，以敏捷的创业视角，并招募新的人才来应对与新竞争对手竞争的行业或市场。然后，新产品和技术可以在您现有的企业文化和结构之外孵化。
该模型已被行业领先的薪资软件提供商ADp成功采用。ADp创立了Lifion，其创业心态对于与VC支持的进入者 (例如Zenpayroll (现已更名为Gusto)) 竞争至关重要。Lifion的独立开发环境专注于更快的创新和向市场交付。它的办事处位于纽约、印度和加利福尼亚州，在那里吸引创业人才比在ADp位于新泽西州郊区的总部附近更容易。
通过Lifion，ADp成为自己的竞争对手，希望拥有两家在人力资本管理领域采用不同方法的公司将使其获得更广泛的市场渗透。
DNA合并
正如约翰·奥利弗 (John Oliver) -- 是的，这位喜剧演员 -- 在他关于公司合并的故事中指出的那样，并购多年来一直在上升。
决定并购成功与否的首要因素是将被并购公司的产品和技术有效地整合到母公司中。一种方法是将新公司的知识产权和技术嵌入公司的DNA中，因为您直接引导周围的破坏。
这种方法最大的缺点是实用的。将技术集成到现有基础架构中总是很复杂，有时需要放弃对当前内部开发项目的投资。
相反，DNA合并可能是在竞争对手进一步破坏您的业务之前吸收竞争对手的最有效方法之一。但是，尽职调查至关重要: 在与另一个实体合并或获得另一个实体之前，请确保其 “染色体” 与您的实体互补，在不重复您的优势的情况下弥补您的弱点。
Under Armour就是这种方法的一个坚实例子。作为创新健身服装的制造商，该公司推出了可穿戴生物识别设备和相关的移动应用程序，用于跟踪数据2013年。意识到拥挤的互联健身市场的竞争是基于建立用户社区的，该公司迅速收购了三个健身应用程序业务，总计7.1亿美元，不仅获得了技术，而且获得了数百万注册用户。其连接健身平台上的用户社区从1.2亿发展到2亿。
分拆
假设您的公司已经在一个坚如磐石的行业中发展了一个多世纪，而全新的数字收入流却表明了自己。您是否从您的面包和黄油业务中获得资源来为新企业提供资金？不。相反，剥离新的合资企业，让它独立于核心业务而蓬勃发展。
2015年，美国职业棒球大联盟 (MLB) 决定停止支付第三方数字服务来广播其比赛。相反，MLB创建了自己的服务BAMTech，将游戏直接流式传输给消费者。
BAMTech非常成功，以至于MLB将其拆分为一家独立的公司，吸引了迪士尼等新投资者。BAMTech现在的估值为37.5亿美元，迪士尼拥有75% 股份。福布斯称它为 “你从未听说过的最大的媒体公司”。BAMTech技术不仅为MLB的网站提供动力，而且还为许多非附属网站提供动力，包括HBO Now，NHL甚至WWE网络。
我讨论过的例子展示了自我颠覆的四种模式是如何成功的。不管你面临的数字挑战和市场压力有多广泛，你需要的是明智的资源分配和拥抱变革的愿景。在那之后，一切都与执行有关。
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