江苏盐城，抗战时被誉为“苏北小延安”，如今，“铁军精神”已成为盐城最宝贵的“红色资源”。中国交通建设股份有限公司(以下简称中交集团)是中国交通基础设施建设领域的“国家队”和“王牌军”，当这支“建设铁军”挥师“苏北小延安”，在盐城这块敢想敢干，充满奋斗精神的热土，又会创出怎样的一番业绩呢?
施工中的高架三期青年路和东环路互通枢纽
日前，我们走进即将竣工的江苏盐城内环高架快速路网三期工程(以下简称高架三期工程)建设现场，亲身感受到了中交建设者争做最优秀“时代弄潮儿”的风采。
敢立潮头凭勇：展现铁军作风
高架三期工程是由中交集团及其下属企业中交一公局集团、中交三航局、上海振华重工集团，和盐城市快速路网建设有限公司、中国PPP基金(江苏)多方共同出资成立PPP工程项目公司——中交盐城建设发展有限公司，负责项目的投融资、建设与运营管理。高架三期工程投资额52亿元，全长近33公里，不仅是盐城历史上一次资金投入最大的市政工程项目，同时还是多家高规格单位参股的PPP项目，不论是中交集团还是江苏全省，此前都非常少见。高架三期工程要求在16个月的有效工期内实现竣工，这就相当于一个现汇标的施工时间!在这样紧张的工期下，其管理难度，可以说不亚于工程的技术难度。
“弄潮儿涛头立”，敢于直面挑战，首先就得有颗“勇敢的心”。
2018年3月份高架三期工程开工后，由中交一公局集团、中交三航局和上海振华重工集团三家单位分别组建了施工总承包部，因工期紧张，“集结号”的声音刚落，施工一线便马上又响起了“冲锋号”。
项目公司成立初期，中交一公局集团五公司副总经理王二兵任中交盐城建设发展有限公司副总经理，在前期工作推进举步维艰的情况下，经过董事会提名，他临危受命挑起了重担，担任中交盐城建设发展有限公司执行总经理，主持全面工作。通过思想大解放，高架三期及时调整工作思路，很多PPP项目一年才能办下来手续，但建设者们不信教条和常规，面对融资中存在的资金量大、期限紧、银行组成银团的情况，主要领导下大力气协调各方关系，一边办理合法合规手续，一边进行融资谈判，做到了手续完成的同时资金到位;同时配合业主推进工程开展，坚决保证工程如期竣工，还把资金的时间优势发挥到最大，不因资金问题导致工程停工。那个阶段，高架三期主要领导常说的一句话就是:“办法总比困难多!”
中交一公局集团施工总承包部在开工之初，工程的环评报告上已写明，所需沥青混合料采取外购的形式，但随后发现，这无法保障正常施工。面对这一情况，中交一公局集团总包部联合党支部书记张绪平充分发扬一名老党员的责任心和使命感，勇敢地挑起了自建沥青拌合站的重担。他用两个月的时间几乎天天在市政府、环保局、开发区政府、土地局等主管部门之间奔波，当沥青拌合站设备验收时，“高架办”一位领导向张绪平伸出了大拇指：“你们办事我放心!”
“一个分部强不算强，一个分部勇不算勇，全部六个分部都强、都勇，才能显示出中交队伍的整体素质和作风。”在高架三期工程管理者“一盘棋”的工作格局指引下，绿色、环保、大气、标准化的沥青拌合站不仅成为中交一公局集团总承包部的亮点，随后其经验还被推广到了中交三航局总承包部。
高架三期工程建设者不仅体现出勇，而且有勇有谋。如何才能有勇有谋?没别的捷径，就是“强执行”，就是“抓学习”。前者体现的是团队的作风，而后者展现的是“打铁还需自身硬”的不断适应新时代、新事物的能力。
在别的常规项目，今天干不完的工作有时还能拖到明天，可在高架三期工程，连后勤人员都加起了班，就更别说工程管理人员了。工作上“今日事，今日毕”，已成为每个人都秉持的理念。
施工中的高架三期南环互通
11月30日率先通车的高架三期机场线
高架三期项目面对着很多新问题，中交一公局集团总承包部财务总监兰建锋刚开始接触工作时，感觉“一头雾水”，但通过不断地学习，最终掌握了解决问题的钥匙。兰建锋的经历是项目很多管理人员都曾走过的路。项目主要管理者认为，要干好这样一个特殊工程，必须多掌握过硬的本领和知识才行。项目管理人员学总分项目的管理知识、学融资项目的财务知识、学投资类项目的规章制度，在解决实际问题中学，专门参加培训班学……整个项目就变成了一个大学校。
能立潮头靠势：打造强大团队
“在我们盐城高架三期工程管理团队里，你想不干出一番成绩，你想不成功，其实都挺难的。”随着采访的深入，对于高架三期主要领导曾说过的这一番意味深长的话，我们有了越来越深刻的理解。
投资类项目非常考验集团作战水平，盐城高架三期项目成功实施的背后，正是在于团队的力量。
——这是一个凝聚力非常强的集体，不同建制单位的人员工作上形成合力，“上下同欲”，共同打造“中交”的品牌。
高架三期工程项目公司管理着三个由不同的局级单位组成的总包部，项目公司大部分管理者尽管来自中交一公局集团，但注意本着“有容乃大”，公平、公正的原则处理不同单位之间的关系，在劳动竞赛、进度、安全上，往往让中交一公局集团“身先士卒”。“只要初心是好的，管理理念和思路正确，工作就好开展。首先要在内部形成强大的凝聚力，这是最重要的。”采访中，高架三期主要领导介绍说。
即便是中交一公局集团总承包部，也是由来自不同的公司各自组成项目分部，同样需要打造凝聚力。彭兴旺是中交一公局总承包部H标项目经理，他很佩服项目公司主要管理者的公平、公正。“把我放到那个位置，我不一定能做到。”彭兴旺说。
——这是一个精干又高效的集体，管理者秉承“择人而任势”的管理理念，既重视“点上”个人能力的发挥，更重视“面上”整体态势的把控，“点面兼修”，激发团队干事效能，创造能干成事的环境。
据高架三期工程项目公司副总经理兼中交一公局集团总承包部常务副总经理张冰清介绍，项目管理上以总部为依托，结合各分部及外部单位，减少重复性工作;根据工作量与工作时间，确定岗位数量;此外，每星期相关业务部门还通过总部和分部集中办公、信息共享的方式，来提升工作效率，这就相当于减员增效，人员管理费每年节省达四百至五百万元。
除了没有冗员，高架三期工程的管理模式、规章制度、办事流程等方面，也做到了简洁高效。能做到这一点，一方面以推行扁平化管理模式为出发点，通过绩效引导，提升总部管理人员服务意识和价值创造;另一方面，管理者通过“应势而动”，还为项目工作创造出“势在必行”的大环境——2018年10月，高架三期工程项目公司内部管理改革后，项目每周例会、安全例会等日常会议的地点便从“高架办”换到了项目公司，这可绝不仅仅是换个地点开会这样的表面文章，而是以此有效提高了监理、审计机构、检测机构等第三方服务机构的工作效率，一扫之前计量工作迟缓、变更流程冗长的状况。现在围绕工程施工，已形成一种高效运作的态势，每个身处其中的小团队、每个管理人员都被一种无形的力量所感染，谁也不甘落后。而这，又进一步增强了团队凝聚力。
项目日后将申报“鲁班奖”，为了解程序和具体要求，项目公司执行总经理王二兵就亲自带队，找江苏省建筑业协会的领导咨询，做好顶层设计，为项目创优活动奠定了“乘势而上”的良好态势。
——这是一个善于沟通的集体，能把工程建设单位的“初心”和地方政府主管部门的“初心”融合在一起，“内外相和”，积极地推动了工作的开展。
PPP项目和现汇项目最大的区别是政企合作，高架三期工程管理团队在按照企业规章制度和理念工作的同时，通过超前谋划和团队执行力的展现，在真诚和有效的沟通中，还学会站在政府的高度看问题。
采访中我们了解到，在前期工作中，“高架办”发文会直接发到项目公司下属的各个项目部，管理模式仍停留在现汇项目，项目管理走弯路，合法合规性存在问题，不利于整个项目的法人治理。项目公司内部管理改革后，新任负责人要求一定要充分尊重“高架办”，项目公司各部门工作中要主动去和“高架办”对应的管理部门沟通、汇报，制定月度项目管理计划时，要在充分沟通的基础上，把双方的管理思路结合起来。通过诚挚沟通和理解信任，双方理清了工作职责，协调联动更加顺畅，在很大程度上提高了工作效率。
善立潮头用智：弘扬思想力量
在新时代的中国施工行业市场经济大潮中，弄潮儿要做到“手把红旗旗不湿”，需要懂人情世故，习管理技能，明政策方向，在思想上成为“强者”。
高架三期管理者懂“顺势而为”。“高架办”有整建制的管理团队，中交项目管理者就注重发挥好“高架办”管理资源的能量，使中交和“高架办”管理资源在融合的基础上产生了“1+1>2”的效果。
高架三期连接南环高架拼宽段施工现场
高架三期工程举办火灾事故应急救援演练
高架三期工程举办钢筋焊接技术比武
高架三期管理者善“因势利导”。比如安全工作中，项目公司以中交集团“三基四化十二到位”安全管理方针以及中交一公局集团五公司“一人一表一哨”具体行为为出发点，按照江苏省“平安工地”的标准，对施工现场进行网格化管理，撒网检查，这样工作也就可以抓得更加细化。
高架三期管理者会“审时度势”。在江苏省第二批省级公路水运品质工程示范创建项目工作中，高架三期项目是盐城唯一一家申报项目，根据这一情况和上级总体管理要求，高架三期通过高层设计、目标导向、上下联动的方式，积极开展品牌创建活动。通过引入第三方档案资料公司，超前谋划，制定竣工档案资料移交标准，提前进入工程预组卷阶段。
高架三期管理者明“时移势易”的道理。针对概算不符合工程实际的情况，项目公司要求各施工单位成立以项目经理为组长的预算编制小组，统筹经营管理、工程技术、现场管理人员共同实施预算编制，对各项目层面无法决定的问题，项目公司积极协调政府方、设计单位到场共同商讨解决，同时还要求各项目及后方公司人员重视并支持预算编制工作。在概算调整工作正式开始后，项目公司立即成立以执行总经理为首的施工图预算应审领导小组和工作小组，明确人员责任分工及工作纪律，制定奖惩办法，确保应审工作配合到位。项目公司学会站在政府角度考虑问题，把各项工作做到最好，而盐城相关政府部门对于项目公司的艰辛付出也很是认可，通过思想解放、高层沟通，10月18日盐城市行政审批局下发了《关于盐城市快速路网三期工程概算调整的批复》，从而积极地推进了工程开展，为高架三期按期竣工通车奠定了坚实的基础。
在高架三期的管理思想中，还充满着“辩证法”。项目成立之初，因缺少可借鉴的模式，项目管理只好大胆创新，内部管理上高屋建瓴，确立“大格局”，管理思路追求开阔，这看似粗线条，却取得了好效果。外部关系上做到融和与变通，把握好“争”与“不争”的关系，结果营造出有利施工的外部环境。工程的融资、管理、施工三个团队，分工很明确，但又互相高效配合，避免了“木桶”效应。在人才培养上，管理人员过去的经验和知识不太适应新要求，常规情况下应“充电”来转换工作思路，可因时间紧，高架三期项目负责人在会议上强调：“转换思路太慢，而只能是切换思路。”在这样急迫的形势下，开始时员工们还是“要我学”，后来大家都是“我要学”，逼着年轻人迅速得到成长。工程创优本来是工作目标，可和有些工程不一样的是，高架三期项目还把创优当作措施和手段，以创优促质量、促进度、促安全、促工艺创新，由此使钢筋保护层的合格率达到90%，全线桩基检测结果I类桩占比100%，桥面铺装的平整度也因采用了最先进的激光摊铺机而进一步提升，还使进度可控、安全有保障。在人员岗位安排上，通过“一门三岗”的模式，管理人员数量少了，完成的产值却增加了……
就这样，高架三期项目管理中，从局部看，好似“无章可循”，有时又是一些“常规打法”，可从全局看，却又处处符合“章法”、产生了“非常规”的效果。高架三期项目管理不仅在实践中取得了突出的成绩，而且还丰富了中交集团PPP项目的管理理论——中交内部各单位合作的PPP项目如何展现中交的“争先文化”?“财评制+小清单计量”下的融资项目概算工作该如何开展?
永立潮头有品：建设国优工程
由中交一公局集团五公司派出的施工团队，于2016年12月底建成了盐城高架二期项目，该项目被评为国家优质工程奖，这支施工团队的很多骨干，目前正继续奋战在高架三期项目上，在品牌打造上，他们绝不满足于过去的成绩。
“二期创了国优，三期我们要再接再厉，继续创建省品质工程和国优工程，保扬子杯，争创鲁班奖，满足PPP合同要求”。高架三期项目公司总工张烨说。
“品质工程”“国优工程”和“鲁班奖”，对高架三期项目建设者来说，那可都是实实在在“干”出来的。项目通过开展“标准化”“绿色化”“信息化”等工作，强化品质工程的建设。紧扣“场站建设标准化”“施工管理标准化”“施工工艺标准化”这三大环节，以“三基三全四化”为抓手，来保障“干”的效果。特别是通过使用数控设备、工业机器人等先进设备，提高构件质量，减少人为问题;通过新工艺、新工法的应用，有效预防全面施工中可能出现的质量通病。
对中交一公局集团总承包部工程管理部部长宋志涛来说，“干”有时就是“走”。中交一公局集团总承包部有18公里长的路面，步行巡查一遍就要两三天，但宋志涛很清楚，这是创国优工程必须要做的工作。
对项目公司总工张烨来说，“干”有时就是“算账”。为了提高箱梁外观质量，他专门组织过两个施工队做过对比：不同的箱梁施工质量，一次箱梁浇筑外观到位的，不仅节省了“修梁”的费用，而且总部还会再给予物质奖励。“帐不算不明”，现在箱梁焊接过程中，工人们都会在下面垫上一个板子，让掉落的焊渣落在板子上，避免焊渣落在模板上……多种举措的实施，大幅提升了焊接后的箱梁外观质量。
对于负责花瓶墩厂内整体绑扎的中交一公局集团总承包部H标“拳头班组”来说，“干”则意味着“最好”。他们以工匠精神投入到生产中去，出厂的产品合格率达100%，获得了盐城市工人先锋号和中国市政工程协会颁发的“2019年度市政工程质量信得过班组”荣誉称号。
砖，只有经过炉火的熔炼，才有资格成为大厦的一员。
一年多的施工中，高架三期项目管理人员历经锤炼，从原来的工程施工转到现在的项目管理，能力迅速提高，将盐城高架三期项目打造成了中交集团高水准的PPP项目，吸引了诸多领导、专家前来观摩和考察，工作成绩被得到了充分认可，而这背后，则是每个员工的超常付出。
中交一公局集团总承包部D1分部项目经理徐良和妻子娆红英的集体婚礼，三年前就是在高架二期项目上举办的，他们的女儿在2019年正月里，出生在了高架三期施工期间，于是就起名叫徐妍晨，作为夫妻俩在盐城这段奋斗岁月的最好纪念。这件事还上了盐城当地电视台。
奋斗孕育伟大。在两年的工程施工中，高架三期项目的建设者们咬牙克服困难，默默承受压力，勇敢迈出前进步伐。他们，这群中交健儿，来自五湖四海却有着一样的风采，岗位不同却有着一样的情怀。他们，在工程即将竣工通车之际，用漂亮的“答卷”再一次展现出了自己的初心——市场大潮中，他们不随波逐流，他们只做最优秀的弄潮儿!
(李炜)